[摘 要]我国施工企业良莠不齐，在经济转型过程中要在激烈的市场竞争环境中生存和发展必须加强管理创新、培育成本竞争优势、提高成本控制力。施工企业管理低下在实务工作中的突出表现之一是工程预算与成本控制脱节，造成企业没有利润，甚至亏损。本文主要说明施工企业工程预算与成本控制隔空脱节现象、形成原因及解决对策。  [关键词]施工企业；工程预算；成本控制；脱节 　　1 施工企业工程预算与成本控制隔空脱节现象  　　全国施工企业数以几十万计，然而，业绩相差巨大。业绩差异大多数是管理水平低下造成的，施工企业管理中，工程预算与成本控制隔空脱节现象非常严重，是施工企业管理中最需要着力解决的重要环节。脱节现象主要表现为：  　　1.1 概念混淆  　　预算报价、目标成本、实际成本是三个不同的概念。  　　（1）预算报价是施工企业按照施工图纸、施工定额、市场行情等等信息计算出来的理论价格，往往用于招投标。报价时往往依据竞争策略的需要，有些项目报价超高，而有些项目报价超低，实际上往往是不符合实际情况的。  　　（2）目标成本，即预算成本，是指施工企业在项目持续期内为保证该项目目标利润实现，并作为该项目全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。目标成本是根据当前市场行情、企业施工水平、人员配备情况制定出来的，作为实际成本发生的控制依据。（3）实际成本是施工企业在工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。  　　实际工作中，很多人将预算报价误作预算成本（目标成本），因为两者都是预算出来的。从而，在日常成本控制中，认为目标很容易实现，放松管理与控制，以至于最终无法实现目标利润。甚至有些企业只有预算报价，没有预算成本，造成实际成本控制困难。  　　1.2 分别由两个部门管理，缺乏统一性  　　施工企业一般设置预算部和成控部，预算部负责项目的招投标及预决算管理工作，成控部负责项目成本的控制管理工作。然而实务工作中，两个部门往往各自管理、缺乏统一，如预算报价低于成本价；目标成本控制指标未分解，成本结构不合理；项目施工过程中未跟踪分析目标成本执行情况，实际成本与目标成本差异大等。  　　2 工程预算与成本控制脱节的原因分析  　　（1）预算目标不合理、编制不科学，成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，在编制预算时盲目乐观，没有充分进行市场调查，与市价不匹配，脱离实际。甚至像一些BT项目还是垫资启动项目，这在一定程度上增加了资本成本、增加了风险，损害了施工企业的经济效益。  　　（2）预算流于形式，成本管理缺乏事前预测和过程控制。目前，我国大部分施工企业都有预算的传统和习惯，但是工作仅仅停留在预算的编制阶段，施工企业的成本管理也仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，这将可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。  　　（3）预算缺乏刚性，成本管理没有做到责权利相结合、考核不严。预算编制耗费了很大的人力物力，但是没有有效地提高预算管理的水平，预算执行力不够，责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。  　　（4）信息不对称，施工现场与成本控制部门往往不在同一地点，施工过程中有隐蔽工程的存在。  　　（5）时间差的存在，使预算已不适时宜。因为预算是一系列假设构成的集合体，施工企业无法连续预测一年，甚至超过一年将发生的事情，也没有能力保证外部市场按照企业想象的那样去发展。  　　3 解决工程预算与成本控制问题的对策  　　3.1 建立和完善预算编制工作制度，提高成本管理工作水平  　　（1）施工企业在编制项目预算时，或多或少地留有一定余地，以应付未来可能发生的不利事项，即预算宽余，但是数额过大的预算宽余则通常另有企图，比如项目经理“宽打窄用”使其责任目标易于实现，从而个人获益，但结果却是企业整体毛利低于“应有”水平。因此，要建立和完善预算编制工作制度，明确预算的编制应以市场为基础，比如预先调查市场，预见材料价格的升降性，适当提高或降低材料的预算，同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的预算，降低后期费用的预算等，以确保预算编制依据合理、方法科学，避免预算指标过高或过低。  　　（2）提高成本管理工作水平。首先成本管理的基本方法和手段是目标管理，目标管理要求目标的设定切实可行，目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任；其次是实行成本最低化原则，成本最低化要求注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。施工企业为了提高经济效益，主要途径有降低成本支出和增加预算收入两个方面。  　　3.2 加强预算执行管理，实现成本动态控制  　　（1）预算执行审批权限应明确，预算执行情况报告应及时，实行预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。项目预算一经批准下达，各部门、各单位和班组应该认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、班组乃至个人，真正树立起全员执行的观念。  　　（2）施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行：  　　①在投标阶段，做好成本的预测，签好合同。  　　②在中标后的施工过程中，制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本。将工程发生的各项费用支出与成本预算逐项进行对比，分析成本结构的合理性。  　　③在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，并总结经验教训，不断积累资料，以提高管理水平和成本控制的能力。  　　3.3 责、权、利相结合，建立严格的预算考核制度  　　（1）责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。在项目施工过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。项目经理、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利。只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。  　　（2）项目经理对各预算执行单位签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况，并对各部门、各班组在预算执行中的业绩进行检查和考评，切实做到有奖有惩、奖惩分明。  　　3.4 加强信息化建设  　　在信息时代，工程项目管理越来越依赖于信息技术手段，以信息化推动企业，建立高效、主动的信息收集、共享机制。如：以项目为对象，全部信息实现无纸化；建立交流协作平台，远程交流，及时解决问题，实现信息秒共享；建设电子商务网站，建立材料和设备数据库，通过网上询价、招标、订货等，实现价格透明化。  　　3.5 动态预算管理，及时调整预算  　　动态预算是施工企业适时地对预算执行差异进行分析，根据市场环境、国家政策、自身条件等因素变化调整对工程项目的预测，通过采取相应成本控制措施，优化资源配置，以规避风险，实现工程项目的目标利润。  　　综上所述，预算控制作为管理的一个手段，在施工企业中尤为重要。作为控制手段的预算，一定要与实际情况相结合，不能预算是预算，实际是实际，预算只是流于形式。施工企业需要将预算与实际紧密衔接，包括及时动态调整预算，发挥预算在管理工作中的重要作用。  　　文章由中恒信青岛工程造价公司整理 文章由中恒信青岛工程造价公司整理 参考文献：  　　[1]陈国庆，黄志，秦金城.全面预算管理[M].北京：经济科学出版社，2011.  　　[2]方红星，池国深华.内部控制[M].第二版.大连：东北财经大学出版社有限责任公司，2014.  　　[3]李志远，郭双来.建筑施工企业税务与会计[M].第2版.北京：中国市场出版社，2014.

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