成本管理是施工企业管理的核心内容，项目成本控制则是利润的直接来源。文章提出搞好项目成本控制做好开源和节流是关键，开源就是要做好调概与索赔工作，节流则是要抓成本的核算与控制。  　　搞好成本预测、确定成本控制目标  　　成本预测又称责任成本预算，是成本计划的基础，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。  　　（一）工、料、机费用预测  　　1．首先根据市场行情确定工程项目采用的人工费单价，再分析不同工种的工资水平及社会劳务的市场行情，再根据合同清单工程量、工期及准备投入的人员数量确定该项工程合同价中人工费。  　　2．材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比定额损耗与实际操作损耗的差异，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异。  　　3．机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。  　　（二）施工方案引起费用变化的预测  　　工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，将合同工程或分解或组合，以据实作出正确的预测。  　　（三）大型临时设施费的预测  　　大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，做出详细的施工方案，并确定主要工程量，从而确定合理的目标值。  　　（四）小型临时设施费、工地转移费的预测  　　小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员、设备的多少核定预测目标值。  　　（五）成本失控的风险预测  　　项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面进行分析：  　　1．对工程项目技术特征的认识，如结构特征、地质特征等。  　　2．对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。  　　3．对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。  　　4．对项目所在地的交通、能源、电力及材料价格上涨的分析。  　　5．对气候的分析。  　　总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。  　　有效配置各种资源  　　在人力资源配置上，要根据项目规模大小和工程难易程度等因素，选准配强项目经理、书记和总工，选配工程技术所需的精英人才，选配专业性强的施工队伍，通过设置精干高效的项目机构降低管理成本。在设备配置上，要依据施工组织设计要求进行有效配置，对公司现有设备能利用的尽量利用，不能利用的不能配置，避免增大调遣费用和其他费用。  　　优化施工方案  　　施工方案的优化是降低工程成本的主要途径。按照最优方案施工，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水作业和立体交叉的原则，确保工作面不闲置，工序作业不间断，这样可以大大降低成本、加快进度，实现项目少投入多产出、提高经济效益。在施工过程中，既要听取专家对施工组织设计的改进意见，还应结合现场实际，多做几套方案，应用价值工程等方法对几套方案进行分析比较，科学筛选，优中选优，努力挖掘施工方案中潜在的效益。如临设是自建还是租用，施工机械是购置还是租赁，都要经过充分论证，选取最佳的方案。  　　有效控制人工费用  　　人工费用约占工程项目成本的10%～20%，并且随劳动市场变化而变化，对施工期间所发生的人工费用进行控制，是成本控制很重要的一个方面。一是要教育全体施工人员牢固树立成本意识，成本观念不强、成本概念模糊，必然会导致成本控制不力。二是要依据施工进度，每月初合理做出用工计划，如可以将零星用工或某一分项工程用工按一定比例或总价包干的形式一起包给领工员或工班（组），进行包干指标控制。三是在施工过程中依据工程分部、分项内容，对每天用工数量进行连续记录，完成一个分项工程后，与责任成本预算中的用工数量进行对比，找出存在问题，采取相应措施，对控制指标加以修正。  　　科学控制材料费用  　　材料费用一般占施工总成本的60%～70%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上必须高度重视。材料费用控制包括材料采购、材料价格和材料用量三个方面的内容。一是对大宗物资采购要向集团招投标采购方向发展，尤其是集团公司工程项目比较集中的区域，可以通过招投标选择质量好、服务好、标价低的供货商；二是要考虑资金的时间价值，尽量减少资金占用，合理确定进货批量；三是对于小宗物资的采购，既要了解本地市场价格，还要了解邻近市场的报价，货比三家，结合运输成本确定采购目标；四是要做好材料用量控制，也就是收、发、管理方面的控制，既要建好明细账，又要把好点收关；五是要加强现场管理，合理堆放，减少二次倒运，降低仓储损耗；六是杜绝没有收入的支出，把返工损失降低到最低程度；七是改进施工技术，推广使用降低各种消耗的新技术、新工艺、新材料。  　　合理控制机械费用  　　机械费用一般占工程项目成本的10%左右，合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。机械费控制指标，主要是根据责任成本预算中数量定额计算出各类机械使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高现场机械利用率，降低不合理调遣造成的不必要燃油动力费损耗。机械设备的完好率和工作效率直接关系到机械费的高低，因此在机械设备的配置中，要注意一机多用，尽量减少维修养护人员的数量和零星配件的费用，在施工过程中应做好每天的工作记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际台班数同控制台班数进行对比，分析发生的原因，制定相应对策。另外，还要做好单机单车核算工作和外租设备的单价控制工作，以降低工程成本的费用。  　　做好测量、实验工作  　　测量放线工作相当重要，来不得半点马虎，如出现问题那就给项目成本带来巨大的损失，因此，工作要精益求精，确保测量工作万无一失。实验工作更是如此，尤其是配合比的实验，实验人员一定要动脑筋想办法，在保证工程质量的前提下，既要节约水泥用量，确保实验达标，又要确保不超标，达到有利于降低成本的目的。  　　工程项目进度控制  　　在目前的建筑市场上，工期要求十分紧迫，施工单位的工程进度压力非常大。盲目的赶工期难免会增加施工措施费，从而引起施工成本的增加，并且容易出现施工质量问题和施工安全问题。因此，施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。制定合理工期是控制施工项目成本的关键，在合理工期下，项目成本支出较低，工期比合理工期提前将节约成本，如延后就意味着工程成本的增加。  　　加强质量安全管理  　　项目成本与施工质量水平存在着密切的相互依存关系，质量就是效益。质量成本包括控制成本和返工成本两个方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；返工成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，以集团公司贯标确定的质量体系要求为依据，确定适宜的项目质量目标。同样，项目成本与施工安全也存在着密切的相互依存关系。安全就是效益。安全工作做得越到位，处理安全事故支出的费用就越少，否则，如出现重大安全事故，则会给企业带来巨大的损失。  　　加强合同管理  　　合同管理包括业主合同、征地拆迁合同、劳务施工合同、材料采购及设备租赁等合同管理。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，到保修日结束止。要做好合同文件的管理工作，合同、补充合同协议、经常性的工地会议纪要、工作联系电话记录等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术挡案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。  　　加强签证与加大索赔力度  　　现场签证是施工管理过程中一项经常性的工作，许多项目由于现场签证的不严肃，引起项目成本失控，这方面的教训是非常多的。严格现场签证管理，要求工作技术人员与计划人员相配合，既要做到资料“随做随签”，又要严格四方签证制度，既施工单位、现场监理、业主代表、设计代表四方共同签字。加大变更索赔力度。通过积极有效的经营策略，合同可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更创造条件。变更费用的发生属于清单以外的费用，计划人员应及时的编制变更和工程签证后变动价款，待业主批复后作为结算的依据。在每一项工程施工中，不应放过每一项可能索赔的单项工程，平时应做好原始资料的积累，为索赔工作创造条件。  　　加强财务与审计工作  　　项目的财务核算是项目管理的核心工作，在责任成本管理中举足轻重。既要严格各项费用开支的审核和控制，又要严格对分包队伍的费用控制，要珍惜每一分流过账上的钱，为项目节约每一分成本。项目的上管单位必须加强对项目的监控，加大审计、监督工作的力度，从而确保项目上利润不流失，确保实现项目利润最大化。   

tag标签：