【摘　要】随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。分包管理中必然存在一定的问题，因而采取相应的措施是十分必要的。 【关键词】分包管理；发包方式；矩阵式组织结构； 　　随着建筑业的迅速发展和市场进程的深化，建筑业的分包管理也呈多样化和精细化，分包模式也在不断发展。下面就几个问题作一初步探讨。 　　一、发包模式 　　就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 　　（一）公司集权式的发包方式 　　这是应用较为广泛的分包发包方式。分包单位与总包单位都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然成立。由公司的发包职能部门选择合适的分包单位承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 　　（二）项目团队发包 　　这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包单位，由公司授权项目与分包单位签定分包合同，工程管理由分包单位直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推诿，出现失控局面。 　　（三）公司发包与项目发包结合式 　　这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包这一事实，可调动项目团队的积极性。 　　二、组织结构 　　由公司集中发包的方式管理，通过项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现不论总承包商、分包单位、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包单位项目团队被两个“领导”管理：总包单位项目团队和分包单位企业。总包单位与分包单位的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包单位内部或是分包单位内部则是一种行政的关系。分包单位项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构，矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包单位，形成任务小组，分包单位项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包单位的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包单位的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。 　　三、实践中分包管理常见问题及应对措施 　　（一）分包单位工程质量不佳 　　1.分包单位材料方面质量问题，以次充好 　　这一点，无论分包单位信誉好坏，均有可能出现。因为分包单位在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐蔽又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐蔽、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。所以说，在合同中应该详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包单位的空子。 　　2.施工质量问题，不符技术规范 　　这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，对于这种问题应做到：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。 　　（二）分包单位现场管理人员和技术工人素质不高 　　由于部分分包单位从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。所以在合同招投标阶段注意考察分包单位施工技术能力、人员素质；施工前，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包单位采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包单位，弥补分包单位的能力不足情况。 　　（三）分包单位工期拖延 　　工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足。人员、机械周转不及时，管理不善。所以，总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。

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